西部物联加大新能源车使用量。通讯员 罗辉 摄

一列满载铁水的火车从攀钢钒新3号高炉驶向炼钢厂。攀钢记者站 何仁江 摄

本报记者 石运来 通讯员 罗辉

2025年6月18日，攀钢弄弄坪专用线上笛声长鸣，一列满载1600吨“四川造”优质钢材的中老班列启程南下。这批总计达3万吨钢材出口订单的发运不仅刷新了跨境大宗物流的“攀枝花速度”，更印证着西部物联从攀钢内部物流整合体到“5A”级行业标杆的蜕变。

过去很长一段时间，攀钢物流业务分散于内部不同业务单元，“多头管理、单兵作战”的格局导致资源配置低效、服务模式单一，物流成本持续高于行业平均水平，成为产业链发展的“瓶颈”。

2022年9月，作为攀钢倾力打造大型实体物流企业，西部物联正式挂牌运营。该公司深入贯彻落实鞍钢集团关于专业化整合决策部署，全力推进攀钢六大生产基地物流业务整合，形成区域供应、生产、销售全产业链条物流业务集中管控新局面——2023年，攀钢物流成本同比降低7.54亿元，降幅11.14%；2024年，攀钢物流成本同比降低3.32亿元，降幅5.52%；2025年1-8月，攀钢物流降本超目标7755万元。西部物联获国家5A级物流企业资质，跻身行业“第一梯队”，成为钢铁行业物流整合的范本。

顶层破局

以系统思维破解“分散困局”，筑牢整合根基

专业化整合的核心在于打破“散、乱、差”的传统格局，构建“集中管控、协同高效”的运营体系。西部物联成立之初便以高站位顶层设计为突破口，下好专业化整合“先手棋”，从根源上破解攀钢物流的历史遗留问题。

“在整合之前，攀钢物流的管理状况堪称‘九龙治水’，混乱且分散。”西部物联党委负责人坦言。当时的攀钢，生产基地与物流单位的管理方式各异，导致管理与业务脱节、界面模糊、需求与资源不匹配以及响应不及时等问题频发。更为棘手的是，资源分散导致协同效果差，资源利用率低，运行成本高昂。

资源的分散也不利于管理手段的提升。那时的攀钢物流系统数字化程度低下，信息孤岛现象严重，大部分物流业务仍通过传统方式交互信息，采用线下纸质结算；机车无人驾驶、AGV车辆等智能装备的应用率极低；采购与销售铁路运输信息未能与国铁系统实时对接，铁路运输数据仍依赖人工到站方式查询，成为产业链的“瓶颈”。

为彻底解决这些痛点，在鞍钢集团的统筹谋划和指导下，攀钢将物流整合列为“十四五”重点任务，组建考察组，在赴宝武、唐钢取经后，明确“整合非简单合并，而是重塑价值链”的思路，确立“打造西部最具竞争力智慧物流企业”目标，厘清“企业物流+物流企业”双重定位，既保障攀钢内部供应链顺畅，又以市场化身份拓展外部市场。

物流整合的重任落在了西部物联的肩上。该公司创新“三级推进机制+1+3+N保障体系”，领导小组统筹决策，6个专项组策划实施，子企业专班执行，横向打破壁垒，纵向压实责任。面对整合涉及的184个物流业务流程、179个业务界面、2661名划转职工以及纳入整合的3.7亿元资产净值等工作，西部物联沉着应战、多方协调，推动攀钢物流业务整合平稳“着陆”：人员划转推行“人随业务走、岗随能力配”，富余人员转岗安置；资产处置建立“清查-盘活”闭环，激活闲置资产；实施“先近后远、先试点后推广”策略，以攀钢钒为试点率先开展物流业务整合，随后在攀钢钒钛股份公司、西昌钢钒等单位全面推广，实现人员划转方案职代会通过率和在岗职工劳动合同变更率两个“100%”，确保生产经营和职工队伍“双”稳定。

资源与组织的“物理聚合”是迈向高效协同的关键一步。西部物联通过将积微物联等非物流业务进行剥离、将坤牛物流纳入旗下等措施成功搭建起攀钢区域内唯一的物流专业化平台，不仅实现了物流业务的集中管理，还进一步推动了“统一价格、统一标准、统一管控、统一调度”的四统一目标，为区域内的物流运作提供了强有力的支撑和保障。

该公司还进行了组织架构的同步“瘦身”：打破“公司-厂-作业区”传统建制，推行“公司直管作业区”扁平化管理模式，按照“专业化、区域化”整合原则将同一区域或专业相近的基层单位予以整合，原有作业区级单位从37个精简至14个，减幅62%；各级管理人员全面推行竞争上岗、不胜任退出和末等调整机制，累计优化厂级职数3个，优化作业区级职数15人。

一系列大刀阔斧的整合取得了显著成效——物流运行更加顺畅有序，局车延占费明显降低；生产基地铁运、汽运和产品外发量均实现增长，全面保障了基地生产运输任务的顺利完成；月均铁水车加盖率稳定在99%以上，铁水罐配罐准点率达到99.44%；产品发运效率显著提升，在热轧技改施工期间，板坯外发及捣运连续刷新纪录，有效缩短了用户交货期；在西昌基地采取全流程跟踪写实、串联改并联作业等措施，作业工序和时间均大幅缩减。2023年至2025年，西部物联人均产值比整合前增加50.66%，全员劳动生产率提高29.56%。该公司综合管理负责人吴振锋感慨道：“这是整合后‘握指成拳’的系统优势。”

效能跃升

以专业整合迈向“现代服务”，激活发展动能

在完成资源与组织整合后，西部物联将发展的目光投向了攀钢物流系统的数智化升级与绿色化转型。该公司以整合后的集中管控优势为依托，聚焦“智慧赋能、绿色发展”两大方向，推动物流业务从“传统运输”向“现代服务”跨越。

西部物联依托“统一管控”优势，以“信息互联互通、业务在线运行、数字智慧赋能”为目标系统策划实施“攀钢数智化物流一体化管控平台”项目，汇聚星云智联等10余家业务单位合力攻关，历时10个月，于2023年11月10日实现上线运营。该平台成功衔接供产销，形成攀钢数字物流业务信息中枢，结束攀钢供应链物流信息孤岛局面，实现供产销物流业务集中管控与跨地域协同，覆盖供应链全流程，助力攀钢向物流运营数字化方向迈进。目前，该平台已初步构建面向钢铁主业的物流全量业务组织平台，通过数字化手段优化资源、提升整合能力，实现物流业务信息高效流转，提升供应链物流运转效率，拓展降本提效空间。

专业化整合让技术协同变得更加高效。针对卷钢立装易损伤、座架难循环问题，西部物联组织技术、运输、仓储部门攻关，推出台架式集装箱卧装模式，单车装载从20分钟缩至7分钟，昆明方向卧卷发送率从35%升至92%，获客户认可。攀钢弄弄坪厂区14个铁路信号机房通过统筹协同完成了改造，不仅统一了硬件与运维标准，还新增330余个标识，故障处置时间缩短40%，实现全年零故障。

2025年7月，攀钢首个“光充”一体化项目竣工投用，利用停车场空间建设光伏发电系统，同步配套新能源汽车充电设施，实现清洁能源就地消纳与绿色出行服务的有机融合，425块光伏板年均发电31.02万千瓦时，配套5台充电桩，使用25年将减碳6390吨。这个绿色节能项目由西部物联提供场地、鞍峡能源投资。该项目负责人告诉记者，“光充”只用了3个月便建成，如此高效得益于西部物联的资源统筹能力。

该公司还攻克跨调车场架线等难点，在炼铁站西渣渣小站建立了充电设施，新能源机车单趟成本从800元降至200元，维护成本降低60%。同时，该公司还积极优化运输结构，钛精矿“公转铁”降本10%，钛产品多式联运年节约资金1424万元。西部物联北部站站长肖罡对记者说：“铁路运输成本低、时效稳，为生产连续性提供了坚实保障。”

市场突围

以整合优势实现“内外兼修”，铸就行业标杆

西部物联专业化整合的终极目标是构建“服务主业有保障、外部市场有竞争力”的可持续发展模式。该公司以整合后的核心能力为支撑，从“单一服务攀钢”向“深耕全域市场”跨越，打造中国西部智慧物流的新标杆。

在服务主业领域，专业化整合带来的“全链条管控”能力持续深化。

——2023年，西部物联协同攀钢各单位构建了“1+1+4+N”物流降本机制，由攀钢运营改善部牵头、攀钢物流管理中心（西部物联）负责，聚焦“系统性、结构性、技术性、制度性”四个维度，联动N个二级单位精准发力。攀钢物流总成本同比降低7.54亿元，供应物流成本、生产物流成本、销售物流成本同比分别下降11.37%、10.45%、12.35%。

——2024年，由西部物联统筹协调，成立物流降本领导小组，下设4个工作小组，在调整结构、控制数量、优化价格三个维度下功夫，积极开展45个物流攻关项目，动态调整，挂图作战，降本目标超额实现，攀钢六大生产基地实现物流费用降幅达5.52%，超目标3200万元。

——2025年，西部物联全力构建“1+1+3+N”物流降本新机制，依托数智化物流平台，从调整结构、控制数量、优化价格三个维度持续降低供应、生产、销售物流成本。截至今年8月，攀钢物流累计降本1.88亿元。

在外部市场领域，西部物联以贴近市场思维快速调整管理模式，推动“作业区”向“公司”转变、“保产单位”向“保产+经营单位”转变，发挥攀钢及自身品牌与物流资源优势，在保障内部物流需求基础上开拓社会物流服务，拓展了矿石、铁精矿、球团运输及仓储、租赁等业务。

——2023年，发挥攀枝花密地、桐子林等专用线优势拓展对外发运业务，与其他企业开展多领域合作，对外经营创收8.98亿元。

——2024年，完成经营性加油站建设，盘活厚坝铁路专用线开展砂石运输，与重庆港股份合作开展“水铁”联运进口铁矿石等业务，开拓攀钢外部市场8.83亿元。

——2025年，以成为全国5A级物流企业为依托，加速开拓区域与国际市场，成立成渝项目部，聚焦工业物流与干线运输，不足两个月便签下超千万元散装水泥、钢坯订单；依托专用线承接满矿矿石等外部运输，开展充电桩运营、A证培训等业务，今年1-8月对外创收5.4亿元。

从攀钢物流整合的“试验田”到中国西部智慧物流的新“标杆”，西部物联用两年多时间完成了跨越式发展。在这场以整合促转型、以科技提效能、以绿色谋未来的变革中，该公司不仅为钢铁行业物流升级提供了可复制的经验，更诠释了现代物流企业高质量发展的核心密码。未来，这家扎根攀西的物流新锐将锚定高端化、智能化、绿色化方向，深耕区域市场，打造中国西部地区“流程最优、成本最低、服务最佳、品牌最亮”的现代智慧物流企业，为鞍钢集团加快建设世界一流企业注入澎湃动能。