一列满载铁水的火车从攀钢钒新3号高炉驶向炼钢厂。

西昌钢钒炼铁集控室全景。

自实施普钢板块整合改革以来，攀钢钒将西昌钢钒、国贸公司、物贸公司、攀钢沈钛等纳入一体化管控体系，以“一盘棋”思维打破壁垒、凝聚合力，推动企业转型升级，实现高质量发展。

2025年，攀钢钒普钢一体化改革成效彰显，考核利润完成挑战目标，炼焦煤与行业价差创5年来最优，钢轨出口量、汽车钢销量创近年来最好水平。

深化“三个整合”

构建企业管控新格局

攀钢钒坚持以“跨区域整合、专业化融合”为主线，从机构、制度、产业三个层面进行深度整合与重塑，构建起权责清晰、运转协调、管控有力的现代企业管理体系，推进结构性改革，促进效率效益持续提升。

推行“小机关、大一线”改革，完善“直接管理+延伸管理”差异化管控模式，实施大模块化管理，实现机构“瘦身健体”。其中，将攀、西两个基地的装备部“合二为一”，成立协力管理部，与人力资源部合署办公，通过一系列整合举措，大幅度压减部门模块数量。“两个装备部合二为一后，我们的工作响应速度得到进一步提升。”攀钢钒装备部部长邱兵表示。

针对以前各单位制度体系不一、标准各异的状况，聚焦质量、安全、环保等专业领域，深入开展专业制度整合。构建“一套手册、一套制度、一套表单”的制度管理模式，制定下发核心业务审批流程、授权体系，专业管理制度条款减幅达29.2%。将“因事定制”与“以制成事”有机结合，通过制订制度、调整部门职责，实现管理在制度与执行上的全面统一，确保各项流程在机关部门与基层单位上下贯通。扎实推进基层“四定”（定组织机构、定D级及以上领导干部岗位、定BC级干部总量、定全口径在岗员工总数）工作，以“对标先进、追赶超越”为导向，对标先进企业工序劳动效率、人均产值等指标，推动企业高效运转。

聚焦钛板材产业布局，建立钛板材一体化生产运营管控体系，实现攀枝花海绵钛、攀枝花EB炉、西昌热轧、沈阳冷轧全产业链协同。同时，建立一体化营销体系，将国贸公司钛板卷营销业务划转至攀钢沈钛，持续完善营销工作机制，助力钛产业高质量发展。2024年8月，攀钢钒全要素托管攀钢沈钛，实施攀枝花、西昌、沈阳三个基地钛板卷业务一体化管控。统筹原料组织、优化原料结构，高效组织三地产线生产，实现“攀枝花海绵钛工序-攀枝花EB炉工序-西昌热轧工序-沈阳冷轧工序”全产业链高效协同。全要素托管攀钢沈钛后，攀钢钒构建起攀枝花、西昌、沈阳钛板材一体化运营体系及机制，实现市场、技术、生产计划联动，钛板材产业整合优势显现。2025年，钛板卷销量同比增长26%。

加快钢铁产业相关业务整合，着力提升废旧资源管控及综合利用能力，推进攀、西两个基地废旧资源采销及加工等业务整合。2025年全年废次材、协议材等加工增值销售同比增幅达137%；实施西昌钢钒检化验业务整合，将西昌钢钒炼铁厂煤焦取制样和检测、化产检测、空气样取样检测等业务划入检测计量中心，每月减少检测量100余件，检测效率提高25%。产业整合使普钢业务发展更聚焦、布局更合理、特色更鲜明，核心竞争能力得到显著增强。

实施“三共”策略

释放人才发展新活力

企业改革，人才是关键。攀钢钒在推进普钢一体化改革过程中，始终将人才队伍建设摆在突出位置，以“梯队有序、能力协同、价值共创”为发展目标，持续完善人才管理与发展体系，通过创新人才“共育、共享、共竞”机制，盘活人力资源存量，提升人才培养质量，激发企业活力，为普钢融合发展提供强有力的人才保障和智力支撑。

“我们建立完善‘资源共享、体系共建、能力共提’的人才培养体系，实现从‘分散培养’到‘集中赋能’的转变，为打造跨区域人才成长平台奠定坚实基础。”攀钢钒党委组织部干部及人才管理高级经理李凡介绍说。

攀钢钒通过搭建一体化培训平台，整合攀、西两个基地的培训资源。先后举办“设备管理平台功能及操作”等专项培训，开设“钢钒大讲堂”“工艺大讲坛”等特色课堂；组织攀、西两地电工、钳工、焊工在西昌钢钒维修中心实训基地开展集中训练，通过理论教学、技能实操、案例研讨等方式，全面提升各类人才综合业务能力；组织攀、西两个基地同工序技能大师工作室、劳模创新工作室开展对标共建活动，共同推动创新能力持续提升。建立“跨领域历练、跨单位交流”复合型人才培养模式，推动人才在各基地、各领域有序流动。每年安排10名生产技术骨干到营销一线挂职一年，锤炼综合能力；选派产供销骨干开展双向交流任职与挂职锻炼，安排生产技术骨干到营销一线挂职，打造“懂技术、明市场、善管理”的复合型人才队伍。

建立“按需调配、快速响应”技术人才柔性支援模式，实现人才资源共享与动态平衡，有效解决部分单位技术难题与人才缺口。为持续释放人才共享的协同攻关效应，建立普钢人才统筹调度机制，打破单位归属限制，实现“一人多岗、一才多用”的协同联动，不断将人才优势转化为企业发展优势。攀钢沈钛技术专家来到西昌钢钒，帮助解决18辊轧机等关键产线的生产技术难题，为稳定高效生产提供保障；攀、西两地炼铁厂的技术骨干联合开展专项攻关，通过优化转料制度、提高钒钛矿使用比例等举措，取得明显成绩；攀、西两地炼钢厂和板材厂技术团队开展“板带材品种提升及低成本技术研究”，通过优化产品成分与轧制工艺，确保部分重点品种钢成本大幅降低……一系列联合攻关举措促使人才共享机制积极发挥作用，盘活存量人力资源，实现“1+1>2”的聚合效应。

推动“竞争赛马”机制，激活全员创效活力。在基层各单位建立“三台”模式，将购销及生产单位划分为前台，业务部门及辅助单位划分为中台，管理及督导部门划分为后台，中台、后台挂钩前台平均绩效30%，有效激发全员创效活力。“自从实行‘全员积分竞争赛马’机制后，收入差距合理拉开，多干多得、少干少得、干好多得，充分调动了职工积极性。”攀钢钒轨梁厂精成生产单元管理人员李波介绍说。在全员绩效分类“竞争赛马”方面，统筹实施基层单位领导班子绩效“竞争赛马”和模拟年薪制人员绩效“竞争赛马”，分赛道“竞技”，按季度评价，对排名领先的领导班子授予“最佳班子”称号、对模拟年薪制人员实行“红黄牌”管理等制度。截至目前，攀钢钒有3家基层单位领导班子获得“最佳班子”称号，对5名领导干部亮“黄牌”进行约谈并降低收入。“竞争赛马”机制促使人才价值实现最大化，营造了崇尚实干、创先争优的浓厚氛围。

强化“三个协同”

激活效益增长新引擎

一体化管控的最终落脚点是效益。攀钢钒将协同创效作为检验一体化改革成效的“试金石”，着力加强“生产、供产、产销”三大关键环节的协同联动，深挖内部潜力，提升运营效率，将改革优势转化为实实在在的经济效益和发展优势。

“我们统筹攀、西两个基地的生产组织安排，根据产品计划合理安排设备运行周期，保障生产流程更加稳定高效。”攀钢钒制造部部长许登骥介绍，通过调整攀、西两个基地的高炉生产计划，2025年全年铁、钢产量均完成计划目标，攀枝花基地高炉稳定运行1300天以上。

围绕生产计划编排、工序衔接、物料平衡和能源介质平衡等因素，科学抓好生产组织，确保铁、钢、材生产节奏匹配，工序间物流顺畅。在各产线全面推行标准化作业，加强工艺纪律检查，稳定生产全流程；运用信息化管理方式，实时监控关键工艺参数和设备运行状态，及时发现和处置异常情况，减少非计划停机，提高设备作业率；推动不同产线的备件、工具、技术支持等资源共享，增强应对突发状况的能力。根据各项因素抓好生产协同，使整个系统运行更加稳定、高效、灵活，为降本增效奠定基础。

打通供产环节关键堵点，实现从原料采购到生产消耗的无缝对接，降低综合采购成本和库存成本，提升供应链的韧性和降本增效能力。发挥攀、西两个基地铸机和轧机互补优势，结合产线检修等实际情况，保障攀、西两个基地之间互供原料，促进汽车钢、电器用钢等高附加值产品产量增长，助推效益最大化。强化供产协同深度耦合，建立完善“需求实时传导、方案联合制订、效果动态复盘”的供产协作体系，成立由“采购+冶炼”组成的配煤、配矿优化工作组，动态优化长协煤与地方煤、区域间资源配比，拓展高性价比资源渠道，保障配煤和配矿结构持续优化。在设备备件采购方面，构建资材与备件协同管控机制，通过高性价比品种替代、进口备件国产化替代、备件集中采购等措施，实现协同降本。

深化产销协同，精准对接市场需求。坚持以客户为中心，推动销售端与生产端深度融合，组建产销衔接协调工作组，建立资源配置三级管理、毛利分析、产线创效等模型，确保资源配置合理和效益最大化。推行信息共享机制，构建覆盖销售、生产、物流等环节的信息共享平台，消除信息孤岛与协作壁垒，提升市场应对能力。坚持以市场和效益为导向，推进产线、产品结构调整，将粗钢资源向重点品种倾斜，按月度动态调整毛利排名靠后的产品。2025年，重点专项产品、冷系产品增量明显，订单兑现率和用户满意度大幅提升。

潮平两岸阔，风正一帆悬。站在新的起点，攀钢钒将继续巩固和深化普钢一体化改革成果，不断探索和完善具有自身特色的运营管理模式，在智能制造、绿色低碳发展、高端产品研发等领域深化协作，以更强的实力应对市场挑战，为企业高质量发展作出新的更大贡献。

攀钢记者站 赵华敏