本报讯（记者 邱梅）今年以来，工程发展房产公司持续开展以三项制度改革为核心的改革再深化工作，通过“架构重塑、机制创新、强基固本、聚智引才、激励赋能”五大举措，构建充满活力、竞争有序的新型组织生态。

架构重塑，布局新业态，推动转型升级。立足发展实际，优化组织设置，核减2个机构编制，并将预算项目部与市场营销中心整合重组，建立市场大营销体系和市场投标体系；组建新业态项目部，聚焦绿色建材等领域开展科技攻关，其“矿井回填胶凝材料”全年产值可突破1500万元。

机制创新，畅通“退出”渠道，激活组织动能。将管理人员退出率明确至不低于10%，通过严格执行考核结果与岗位调整的强绑定，清晰界定“退出”标准，让优秀人才获得更广阔的发展空间。同时，全面推行契约化管理，将业绩目标与聘任、薪酬深度绑定，引导管理人员聚焦主业、提升效能，筑牢高质量发展管理根基。

强基固本，聚焦“双清零”，夯实关键岗位支撑。针对关键岗位推行“无技术资格、无技能等级人数清零”，精准锚定企业核心产能与服务质量的关键环节；开展岗位技能提升认证工作，通过建立岗位技能标准、开展专项技能培训、组织资格认证考核等全链条举措，确保每一位关键岗位管理人员都具备履职必需的专业能力，从源头上规避因技能水平低导致的安全风险、质量隐患与效率损耗。

聚智引才，优化队伍结构，注入发展活力。打造精壮梯队，推进干部队伍年轻化，积蓄发展活力；精准培育8名卓越工程师、数字化及“双碳”人才，为核心业务提供有力支撑；通过三年培养计划、强化基层锻炼、灵活引进成熟人才与转录优秀劳务人员，逐步构建内部培养与外部引进相结合、多元化、市场化的人才发展生态。

激励赋能，突出“差异化”，激发内生动力。为合理拉开收入差距，全面展开岗位绩效考核，实现岗位绩效管理“无死角、无盲区”。实行月度考核和年度考核，将考核结果与职工收入、晋级、评优和人员流转挂钩。岗位考核分数与绩效奖挂钩，个人分、部门平均分作为系数参与绩效奖计算，引导职工提升能力，多创效。